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PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
2025-2029
PRÉAMBULE ET CONTEXTE DE
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Le territoire de la MRC des Appalaches est très diversifié sur le plan géographique,
économique et municipal. Formé de grands lacs naturels, de grands espaces et
montagnes favorables au plein air et à la villégiature. Réparties entre des vallées agricoles,
des villages éparpillés autour d'un corridor central (plus industriel, commercial et de services)
les ressources naturelles ont longtemps été le moteur du développement.
Cette diversité se traduit par des paysages uniques, notamment marqués par des haldes
et des montagnes qui constituent des repères et des éléments auxquels les citoyens sont
attachés. Ce vaste territoire se trouve au carrefour des régions limitrophes (Sherbrooke,
Centre-du-Québec, et la Beauce) qui exercent une attraction auprès des citoyens de
plusieurs municipalités périphériques. Pôle urbain de la MRC des Appalaches, la ville de
Thetford Mines compte plus de 25 884 citoyens sur une population totale de plus de 43
662 habitants*. Le reste est réparti dans 18 municipalités rurales, dont la Ville de Disraeli qui
joue le rôle de pôle secondaire pour une partie du territoire.
Malgré l'interdiction complète de l'utilisation de l'amiante par le fédéral en 2016, les initiatives
de diversification combinées à l'attitude entrepreneuriale d'un noyau de PME ont permis une
certaine résilience de l'économie. La MRC et la SDE, avec l'appui des gouvernements
supérieurs, mènent plusieurs chantiers en collaboration avec leurs partenaires, et plusieurs
investissements ont été rendus possibles. Il n'est pas toujours facile de définir les priorités,
d'optimiser les ressources et de partager le coût des services, étant donné la structure,
l'étendue du territoire et la diversité de la taille des municipalités. Dans ce contexte, le plein
air et l'héritage minier font notamment partie des grands chantiers d'importance pour définir
et positionner la MRC. Mais à cela s'ajoute de multiples responsabilités en termes
d'aménagement et de protection de la biodiversité, de développement économique, de
jeunesse, d'immigration, de sécurité alimentaire, de transport collectif ou d'évaluation
municipale, par exemple.
*Source : Affaires municipales et Habitation Québec
UN TERRITOIRE AU POTENTIEL ÉNORME,
MAIS COMPLEXE
LE DÉFI DE CONCILIER LA DIVERSITÉ
DES BESOINS ET DES MANDATS
1
La nouvelle direction générale à la MRC, arrivée à la fin de l'hiver 2023, a été mandatée
pour mener à bien l'intégration de la SDE et la poursuite de la planification stratégique pour
2024. Le personnel de la SDE, de la MRC, et les membres d'un comité spécial de
gouvernance se sont ainsi réunis à plusieurs reprises pour mettre en commun leurs
expertises et faire l'ébauche d'une stratégie. Le résultat de cette ébauche est présenté
ci-après.
En novembre 2022, le diagnostic stratégique présenté au conseil des maires et aux
administrateurs de la SDE, que nous résumons ci-après, révélait des enjeux et des défis
importants en matière de concertation, de planification et de fonctionnement. Fort de ce
constat et suite aux recommandations du comité de gouvernance, l'intégration de la SDE
à la MRC a fait consensus. Une feuille de route a été adoptée, visant à compléter
l'intégration de la SDE et la planification stratégique avant la fin de l'année 2023.
Au sortir de la pandémie, et suite l'élection d'un nouveau conseil des maires à la fin de
l'année 2021, la direction générale de la SDE sentait le besoin d'initier un processus de
planification stratégique, auquel la MRC s'est jointe dans un esprit de concertation. Il
devenait important de prendre un temps d'arrêt pour redéfinir des priorités. Un mandat fut
donc confié au printemps 2022 à la firme Expérience Stratégique LC afin de réaliser un
processus de planification dans lequel un diagnostic serait posé à l'égard des dossiers et
compétences de la SDE (développement économique), ainsi que de la MRC (gouvernance
municipale). Toutefois, le départ des deux directeurs généraux à quelques mois d'intervalle
a changé la portée de la démarche. Un mandat de réflexion et diagnostic à l'égard de la
gouvernance et le partage des responsabilités en développement économique a alors été
intégré à la planification stratégique.
Cette démarche est une occasion unique pour le conseil des maires et tous les partenaires,
de prendre un pas de recul pour mieux se concerter et unir les forces afin de définir une
vision commune, et ainsi mieux servir les communautés et les citoyens.
UN PROCESSUS AJUSTÉ DANS UN CONTEXTE
DE CHANGEMENT DE DIRECTIONS GÉNÉRALES
UN REPOSITIONNEMENT STRATÉGIQUE À CONSIDÉRER
PRÉAMBULE ET CONTEXTE DE
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
2
*Se référer au rapport d'avancement du plan stratégique de novembre 2022 pour plus de détails.
La MRC des Appalaches est un territoire administratif riche et complexe;
Le partage des compétences et les ressources ne sont pas utilisés de façon
optimale à la SDE et à la MRC;
Le manque de planification et de leadership créer des chevauchements dans les
services et le personnel ne sait pas toujours quelles sont les priorités et les
attentes;
Certaines municipalités préfèrent se doter de leur propre service de
développement. Et/ou tentent de répondre isolément aux attentes de plus en plus
grandissantes des citoyens;
Auxquelles s'ajoutent les exigences croissantes du gouvernement en matière
d'environnement, d'application de nouvelles lois, de transport adapté, de matière
résiduelle, de soutien aux familles, aux aînés, à la jeunesse, etc;
Les acteurs des municipalités ne comprennent pas toujours ou ne savent pas à qui
s'adresser et développent chacune leurs propres politiques ou solutions, sans se
concerter ou s'entraider suffisamment;
Par conséquent, les coûts explosent et la tâche pour les élus, les administrateurs et
les directions générales devient de plus en plus exigeante et lourde;
Il faudrait placer la vision commune et le citoyen au centre des préoccupations;
Si on pouvait développer un climat de confiance et de collaboration, une meilleure
gouvernance, on pourrait diminuer les coûts et améliorer les services;
Il faudra toutefois faire des efforts soutenus en concertation, et en matière de
planification et de coordination pour y arriver;
C'est une culture à construire, à développer qui prendra du temps et des efforts à
long terme;
La planification stratégique est donc une occasion de faire un pas dans cette
direction;
Pour ce faire, il faut une volonté des élus et un nouveau leadership à la MRC et
dans le développement économique pour améliorer la gouvernance et
réaménager les projets et services en cohérence avec le plan stratégique.
Développer une culture de concertation.
Mettre en place un leadership rassembleur et constructif.
Unir les forces, plutôt que de les diviser.
Travailler sur ce qui rassemble, ce qui est commun.
Prendre du recul, de la hauteur pour se projeter plus loin, rêver mieux!
UN NOUVEAU CHAPITRE DE
DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE
ET DES MUNICIPALITÉS DE LA MRC!
LES GRANDS ENJEUX
Positionner le territoire
1.0.
2.0.
3.0.
4.0.
5.0.
- Double identité territoriale
(MRC des Appalaches et
Région Thetford);
- Appartenance et réalités
locales variées selon le
secteur;
- Un territoire qui se cherche
un positionnement et une
image à la hauteur de son
potentiel.
- Manque de leadership et de
cohésion dans la gestion des
aspects politiques et
administratifs;
- Pas de stratégie pour
répondre aux enjeux et défis
du territoire;
- Un schéma d'aménagement
pas à jour;
- Des divergences à l'égard de
la vision du territoire et son
développement qui nuisent ou
alourdissent la prise de
décision;
- Manque de planification, de
reddition de compte et de
suivi des projets et initiatives.
- Une stratégie et une culture
de SDE axée sur la PME, la
vision de quelques leaders,
peu d'animation et de
concertation avec les autres
secteurs;
- Une MRC qui gère par
programmes le
développement du territoire,
l'agriculture, le plein air et la
qualité de vie;
- Des municipalités aux
ressources inégales et
travaillant seules;
- Chevauchements et
dispersion dans la
promotion du territoire
et la communication avec
les clientèles;
- Dévitalisation de certaines
communautés et enjeux
sociaux connexes.
- Main-d'œuvre moins scolarisé
et vieillissante plus qu'ailleurs;
- Besoins d'espaces industriels,
d'infrastructures et d'un
environnement économique
plus dynamique et concerté;
- Des créneaux industriels à
renforcer (transformation des
métaux, machinerie, plastique,
chimie verte, etc.);
- PME qui doivent rester
concurrentielles par
l'intégration de technologies
de pointe;
- Le secteur des services
constituent une partie
importante du renouveau
économique du territoire;
- Mettre en valeur les résidus
miniers et tout l'héritage
minier pour innover et
optimiser tout son potentiel;
- Un secteur touristique très
diversifié et innovant, mais
peu concerté.
- Rôles et mandats mal définis :
- Services méconnus ou
sous-utilisés qui se dédoublent
entre municipalités et
organismes;
- Problèmes de hausse et de
partage des coûts des
services;
- Organismes mal financés ou
aux fondations fragiles;
- Difficulté de recruter ou de
conserver le personnel en
poste;
- Sous-utilisation des leviers et
des programmes disponibles.
-A. Manufacturier
-B. Agroalimentaire
-C. Forestier
-D. Héritage minier (volet
industriel)
-E. Développement de
l'entrepreneuriat, la qualité
et la pérennité des
entreprises
Un territoire complexe
à plusieurs niveaux
Défis de gouvernance
de la MRC et de
développement
économique
Des clientèles,
attentes, capacités et
mandats disparates
Des services et
ressources qui ne
sont pas utilisés de
façon optimale
Un potentiel économique
et entrepreneurial élevé,
à dynamiser pour innover
et soutenir son évolution
Optimiser le potentiel
économique
Aligner la gouvernance, les actions et services
avec la diversité des besoins du milieu
A
C
B
Stratégie 2025-2029 de la MRC des Appalaches
pour une concertation en développement
territorial, social et économique
3
TROIS ORIENTATIONS POUR RÉPONDRE AUX 5 GRANDS ENJEUX
+
Un territoire
exceptionnel pour
les citoyens et les
touristes regroupant
des communautés en
santé et attractives.
Une économie renouvelée
Des secteurs forts, favorisant
le développement de PME
innovantes et d'une
main-d'oeuvre de qualité.
Se concerter pour
unir nos forces et
ainsi mieux servir
nos communautés
et citoyens.
1.0
2.0
3.0
5 Enjeux
3 Orientations
Axes
Grands objectifs
Pistes d'action
Une dizaine de grandes
initiatives prioritaires
4
LA STRATÉGIE DANS SON ENSEMBLE :
LES GRANDES ORIENTATIONS ET LES AXES
Un territoire exceptionnel pour
les citoyens et les touristes
regroupant des communautés
en santé et attractives.
Bâtir des communautés plus
attractives et en santé;
Développement de
l'entrepreneuriat, la pérennité
des entreprises;
Une équipe mobilisée, agile et
compétente, à l'écoute de la
diversité des besoins;
Valoriser le caractère unique du
territoire pour les citoyens, les
touristes et les nouveaux
arrivants;
Un secteur manufacturier centré
sur des créneaux porteurs et des
PME innovantes;
Un leadership et une
gouvernance (proactive) axés
sur la concertation et la
collaboration;
Inscrire l'action de la MRC à
l'égard du territoire à l'intérieur
des pré-occupations
environnementales et des
principes de développement
durable;
Un secteur bioalimentaire et
agroforestier en synergie;
Des municipalités et clientèles
mieux desservies sur le plan
régional;
Promotion et communication
territoriale intégrée et
concertée;
Patrimoine industriel minier
transformé en opportunité;
Optimiser le potentiel d'énergie
renouvelable de façon à répondre
aux projets de développement et
contribuer à la décarbonisation
de ces activités.
Se concerter pour unir nos
forces et ainsi mieux servir nos
communautés et citoyens.
Une économie renouvelée.
Des secteurs forts, favorisant le
développement de PME innovantes
et d'une main-d'oeuvre de qualité.
1.0
A.
H.
E.
B.
I.
F.
C.
J.
G.
D.
K.
L.
2.0
3.0
5
LA VISION ET LES VALEURS
Le conseil de la MRC entend orchestrer une stratégie de développement
territorial à partir d'une vision rassembleuse où converge les efforts des
élus et des acteurs socio-économiques.
Les maires de la MRC misent sur le renforcement de leur capacité à faire preuve de
LEADERSHIP, d'OUVERTURE, de COMMUNICATION, de COLLABORATION,
d'ESPRIT ENTREPRENEURIAL et de CRÉATIVITÉ pour atteindre leur but. Ils
souhaitent aussi inspirer les parties prenantes pour rassembler les forces et les
ressources du territoire derrière cette vision.
Bien que la MRC concentre la vision et la stratégie autour du leadership du conseil, il
entend clairement intégrer les parties prenantes au sein de la gouvernance pour favoriser
l'atteinte des résultats escomptés par ce chantier. Le comité de développement de la MRC
se voit ainsi confier d'importantes responsabilités au niveau du développement et de
l'aménagement du territoire.
LES VALEURS MISES À CONTRIBUTION
LA GOUVERNANCE
Elle regroupe des municipalités et des
partenaires capables de se concerter afin
de protéger, aménager et mettre en
valeur ce territoire unique.
Leur offrant un milieu de vie attractif,
reconnu pour sa qualité de vie, son
économie et sa cohésion sociale.
Les citoyens sont
fiers de vivre dans la
MRC des Appalaches :
6
LES PRIORITÉS ET LES RÉSULTATS ESCOMPTÉS
Les projets structurants
La participation sociale
La promotion territoriale
Les outils pour la réussite
Positionnement plein-air
(cible 2027)
Logement
(cible 2024)
Plan marketing plein-air
Accompagnement MRC
Stratégie héritage minier 2035
(cible 2025)
Transport collectif
(cible 2025)
Valorisation minière
Vision MRC/SDE
(Cible janvier 2024)
PME : Entrepreneuriat +
Repreneuriat + techno
(Cible début 2024)
Sécurité alimentaire
(Cible printemps 2024)
Attraction de citoyens
Regrouper et impliquer les
acteurs derrière la vision
Assemblée territoriale
Structure d'accueil
(Cible 2024)
Être reconnu provincialement
comme un milieu où le plein air
est bien organisé, d'une très
grande diversité et accessible
dans l'ensemble du territoire.
Accompagner les municipalités
pour qu'elles puissent agir sur leur
milieu pour diversifier l'offre de
logement.
Déployer le positionnement plein
air et touristique à la population
locale et aux clientèles externes.
Soutien du conseil pour adopter
des réflexes entrepreneuriaux et
des comportements de
coopération pour maximiser leur
rôle de leader face au plan
stratégique.
Avoir un comité leader et une
ressource pour débuter le travail
de mise en valeur.
Implanter un système de transport
collectif dans la partie rurale de
la MRC.
Poser des gestes de
communication envers la
population locale bâtir une fierté
autour du patrimoine minier (selon
la stratégie).
Poser des gestes de
communication envers la
population locale bâtir une fierté
autour du patrimoine minier (selon
la stratégie).
Agir directement auprès d'une
quarantaine d'entreprises par année
pour améliorer la productivité,
intégrer les technologies et assurer
la pérennité des entreprises.
Optimiser et améliorer la réponse
aux besoins alimentaires de la
population.
Adapter le plan marketing plein air
pour déployer une campagne
d'attraction de citoyens dès que la
chaîne de valeur reliée à l'accueil
est opérationnelle.
Adapter le plan marketing plein air
pour déployer une campagne
d'attraction de citoyens dès que la
chaîne de valeur reliée à l'accueil
est opérationnelle.
Informer, partager, rendre des
comptes et déterminer des priorités.
Réunir tous les partenaires qui
jouent un rôle dans le processus
d'accueil des citoyens et créer une
chaîne de valeur pour s'assurer que
notre service à la clientèle soit
exemplaire.
7
LES PISTES D'ACTION ET LES INDICATEURS
Un territoire exceptionnel pour les citoyens et les touristes :
regroupant des communautés en santé et attractives.
Un territoire complexe
à plusieurs niveaux.
Bâtir des communautés plus
attractives et en santé :
- Vitalité des milieux;
- Immigration;
- Jeunes;
- Personnes vulnérables.
- Améliorer la qualité de vie des citoyens
par des services collectifs et de
proximité en matière de famille, de
jeunesse, de transport, de logement, de
sécurité alimentaire;
- Renforcer la qualité de vie des citoyens
par le développement de communautés
qui se concertent et qui sont solidaires;
- Concerter les acteurs du milieu de
façon à développer un milieu
accueillant et inclusif pour l'immigration.
- Taux de travailleurs des 25 à 64 ans;
- Revenu médian des 18 ans et plus, qui mesure le
niveau de vie;
- Taux d'accroissement annuel moyen de la population
sur 5 ans;
- Classement régional des municipalités et de la MRC
selon leur indice de vitalité économique et leur rang;
- Amélioration de la réponse aux besoins en matière
d'aide alimentaire;
- Nombre de citoyens ayant utilisé le transport
collectif;
- Bilan migratoire de la MRC et des communautés
locales;
- Nombre de logements sociaux construits/disponibles;
- Nombre de municipalités impliquées dans la mise en
commun de ressources;
- Taux d'inoccupation des logements.
1. Faire un état de situation afin de répondre collectivement de façon
optimale et concertée en matière de sécurité alimentaire;
2. Encourager les municipalités à mettre en commun leurs ressources pour
mieux répondre aux besoins des citoyens et des communautés;
3. Accompagner les municipalités dans la mise en place de structures
d'accueil et de services de proximité aux citoyens et aux familles;
4. Identifier un organisme porteur de la stratégique jeunesse et s'assurer
que les actions permettent d'accroître leur implication, de sonder leurs
besoins, de leur donner un lieu de réseautage et d'expression dédié et
de contrer leur exode;
5. Développer une offre de services concertés en matière de diversité et
d'inclusion : entreprises, municipalités, etc
6. Concevoir une offre d'accompagnement en matière de développement
de projets de logement;
7. Favoriser l'engagement citoyen, particulièrement chez la jeunesse pour
contrer la pénurie de bénévoles.
A.
Axes
Grands objectifs
Piste d'action ou projets
Indicateurs
Orientation 1.0
Enjeu 1.0
Un territoire exceptionnel pour les citoyens et les touristes :
regroupant des communautés en santé et attractives.
Un territoire complexe
à plusieurs niveaux.
Valoriser le caractère unique
du territoire et des
communautés :
- Appartenance et fierté des
citoyens;
- Rétention et attraction de
citoyens et touristes;
- Qualité de vie par le plein air;
- Un héritage minier assumé et
structuré.
- Renforcer le caractère unique, l'identité
territoriale de la MRC en matière de
plein air et par l'héritage minier;
- Faire des citoyens et des élus des
ambassadeurs du territoire;
- Miser sur la culture pour rendre les
communautés plus attractives et
améliorer la qualité de vie;
- Se doter d'une stratégie d'accueil
intégrée afin de se rapprocher des
citoyens et mieux faire connaître les
services de la MRC.
- Responsable et % d'avancement de la stratégie plein
air et héritage minier;
- Responsable et % d'avancement de la stratégie
touristique territoriale;
- Nombre de partenaires engagés et d'activités de
promotion et d'accueil de nouveaux arrivants;
- Nombre d'activités culturelles;
- Nombre d'activités de reconnaissance des
ambassadeurs de la région;
- Nombre d'actions ou de communication des bons
coups.
1. Former un comité permanent ou mandater un organisme et les
ressources humaines et financières pour mettre en œuvre une stratégie
qui valorise le caractère unique de l'ensemble du territoire (Qualité de
vie et attractivité par le plein air, la villégiature et par un héritage
minier assumé et structuré);
2. Faire un état de situation et se doter d'une stratégie de concertation
des entreprises touristiques;
3. Créer des liens entre le positionnement plein air de la MRC, l'héritage
minier et les autres secteurs d'activités économiques du territoire;
4. Miser sur l'événementiel rassembleur pour mettre en valeur nos forces
(festivals et fêtes champêtres, journées découvertes/tournées de la
MRC, plein air d'intégration, etc.);
5. Renouveler la politique culturelle pour accroître l'attractivité et la santé
des communautés;
6. Faire des journées découvertes pour mieux faire connaître et
s'approprier le territoire;
7. Développer un événement de reconnaissance ou valorisation des
ambassadeurs de la région;
8. Mettre en valeur les bons coups du territoire.
B.
Axes
Grands objectifs
Piste d'action ou projets
Indicateurs
Orientation 1.0
Enjeu 1.0
Un territoire exceptionnel pour les citoyens et les touristes :
regroupant des communautés en santé et attractives.
Un territoire complexe
à plusieurs niveaux.
Inscrire nos actions à l'égard du
territoire à l'intérieur des
préoccupations
environnementales et des
principes du développement
durable :
- Schéma d'aménagement;
- Biodiversité et changements
climatiques.
- Se doter d'une vision commune du
développement et de l'aménagement
du territoire qui prend en compte les
aspects de la biodiversité et les
changements climatiques;
- Faire de la révision du schéma
d'aménagement un levier de
changement et de mobilisation en
matière d'aménagement et de
développement durable.
- Niveau de concordance et d'intégration du schéma
au niveau municipal;
- Monitoring du schéma;
- Outils déployés en matière de développement
durable.
1. Mettre en place des outils et des activités d'accompagnement pour
favoriser l'intégration et la concordance du schéma au niveau
municipal et faire face aux enjeux climatiques et de protection de la
biodiversité;
2. Développer une stratégie de mise en valeur de la villégiature qui tiens
compte des principes du schéma révisé;
3. Développer une expertise en économie circulaire;
4. Adopter une politique de gestion des cours d'eau tenant compte des
plans directeurs de l'eau des OBV;
5. Adopter une politique en environnement sur laquelle se baseraient les
autres politiques et plans;
6. Diffuser les programmes de financement qui aident le développement
de meilleures pratiques en environnement.
C.
Axes
Grands objectifs
Piste d'action ou projets
Indicateurs
Orientation 1.0
Enjeu 1.0
Promotion et communication
territoriale intégrée et concertée
pour soutenir le développement :
- Auprès des citoyens;
- Auprès des nouveaux arrivants;
- Auprès des touristes.
- Miser sur la stratégie territoriale plein
air et le caractère unique du territoire
pour attirer la main-d'œuvre;
- Structurer et intégrer les
communications afin d'optimiser les
ressources et de façon à soutenir les
objectifs du plan stratégique.
- Image et la progression de la notoriété du
territoire auprès des visiteurs, des citoyens et
nouveaux arrivants;
- Nombre de rencontres de concertation;
- % d'avancement de la campagne d'attraction des
citoyens;
- % du budget de la MRC et des ressources
humaines engagées dans les communications et la
campagne d'attraction;
- Nombre de communiqués ou d'infolettres diffusés
pour informer les municipalités de l'avancement des
dossiers;
- Nombre de rapports annuels produits.
D.
1. Mettre en place une table afin d'améliorer la concertation en matière
de communication sur le territoire;
2. Se doter d'une stratégie et d'un budget de communication, avec
responsable pour le suivi;
3. Concevoir et déployer une campagne d'attraction et de rétention des
citoyens et de main-d'œuvre, et intégrant le plan de commercialisation
du plein air en appui de la stratégie signature innovation et de la
stratégie à l'égard de l'héritage minier;
4. Mettre en place une équipe de communication et de promotion
optimale qui se déplace à des évènements;
5. Communiquer le plan stratégique pour mettre de l'avant les principes
directeurs de celle-ci;
6. Produire et diffuser par différents moyens (site web, courriel, Quoi faire
Région de Thetford etc.) un rapport annuel des activités de la
MRC/SDE faisant état des principales réalisations, sommes investies et
mettant en valeur le travail des élus et du personnel, les bons coups
de chaque service;
7. Élaborer un plan de communication.
Se concerter pour unir nos forces et ainsi mieux servir nos communautés et citoyens.
Aligner la gouvernance, les
actions et services aux besoins
diversifiés du milieu.
Une équipe mobilisée, agile et
compétente, à l'écoute de la
diversité des besoins.
Un leadership et une
gouvernance axés (proactive)
sur la concertation et la
collaboration.
- Se doter de principes d'actions, d'une
mission et d'une vision organisationnelle
partagée;
- Se doter d'un plan de développement
des ressources humaines;
- Compléter avec succès l'intégration des
équipes SDE et MRC;
- Développer une culture agile qui mise
sur l'anticipation et la réponse aux
besoins comme façon de faire.
- Faire de la MRC un leader de
développement collectif reconnu et
soutenu;
- Simplifier nos façons de faire et agir de
façon à unir nos forces autour d'une
vision et d'un plan commun;
- Arrimer la composition et le mandat
des comités à la suite de l'intégration
de la SDE et en cohérence avec la
vision et la stratégie à long terme;
- Améliorer le classement régional des
municipalités et de la MRC selon leur
indice de vitalité économique et leur
rang.
- Nombre de rencontres annuelles;
- Tableau de bord à jour (responsable identifié);
- Taux d'absentéismes;
- Taux de satisfaction des employés;
- Participation des employés à l'innovation et
l'amélioration continue.
- Degré d'avancement des grands projets et du plan
stratégique;
- Appropriation et utilisation du plan stratégique en
cours d'année;
- Nombre de participants dans les comités et tables
des secteurs socio-économiques;
- Degré de planification, de préparation des élus et
durée des rencontres du conseil;
- Progression de la MRC par rapport aux indicateurs
de vitalité socio-économique (voir aussi axe A);
- Impact des actions sur les cibles et les indicateurs.
1. Créer des occasions d'échange et de vie d'équipe mensuelle, en misant
sur la santé et le bien-être;
2. Améliorer les communications et la rétroaction avant et après les
rencontres du conseil avec le personnel;
3. Se doter d'un tableau de bord (indicateurs) de développement
socio-économique du territoire permettant de suivre le plan stratégique
et évaluer les résultats de nos actions.
1. Organiser chaque année ou aux 2 ans, un lac-à-l'épaule pour les élus
dans le but de faire état de l'avancement du plan stratégique, des
grands projets et se mobiliser autour d'une vision commune;
2. Revoir la structure des comités et mandater des élus responsables de
dossiers, appuyés par des membres de la permanence;
3. Se doter d'une stratégie d'animation intégrée des secteurs
socio-économique afin de faire le maillage des besoins, la concertation
et stimuler et soutenir la concertation;
4. Désigner une personne mandatée pour assurer le suivi de la
planification stratégique;
5. À chaque décision importante, rappeler la vision et vérifier si elle cadre
avec les orientations stratégiques à long terme;
6. Par de l'accompagnement et du coaching, appliquer des principes de
l'entrepreneuriat à la gouvernance de la MRC en vue de réaliser la
vision du plan stratégique;
7. Inciter les municipalités et les soutenir dans la mutualisation, la mise en
commun de leurs ressources humaines, matérielles et financières afin de
leur permettre de mieux répondre aux besoins de leur organisation et
des citoyens.
E.
F.
Axes
Grands objectifs
Piste d'action ou projets
Indicateurs
Orientation 2.0
Enjeu 2.0
Se concerter pour unir nos forces et ainsi mieux servir nos communautés et citoyens.
Aligner la gouvernance, les
actions et services aux besoins
diversifiés du milieu.
Des municipalités et des
clientèles mieux desservies
sur le plan régional.
- Mieux répondre à la diversité des
besoins et des clientèles;
- Optimiser les ressources et services
auprès des municipalités et des
clientèles;
- Recentrer les services et les activités sur
les enjeux collectifs de la MRC.
- Nombre de conseils municipaux rencontrés;
- Nombre de dossiers régionaux;
- Degré d'avancement des dossiers régionaux;
- Nombre de municipalités ayant mis en commun
leurs ressources.
1. Établir une offre intégrée de services d'accueil des citoyens à partir des
infrastructures et des ressources touristiques et des outils numériques;
2. Faire une tournée des municipalités pour faire connaître nos services et
renforcer les liens;
3. Revoir l'offre de services, en concentrant les activités de la MRC sur les
enjeux régionaux et les déterminants de la santé, l'éducation,
l'habitation, réseau de soutien, etc.);
4. Accompagner les municipalités dans la mise en commun des
ressources pour mieux répondre aux besoins des citoyens et des
communautés;
5. Développer une stratégie en habitation :
a. Élaborer un portrait de l'habitation et du logement sur le territoire;
b. Élaborer un plan de développement en matière de logement qui
favoriserait diverses formules (Ex. : logement abordables, abordables
intermédiaires) répondant aux besoins et aux capacités financières
de divers groupes de la population et diverses formes (logements
temporaires, en bâtiments accessoires, etc.);
c. Adapter la réglementation (ex. : permettre la densification, assouplir
le zonage) pour divers types d'habitations : logements dans les
bâtiments accessoires, bigénérationnelle, minimaison, etc.
6. Développer une stratégie de transport pour faciliter la mobilité sur le
territoire :
a. Développer une stratégie de sensibilisation du transport actif (à
pied, à vélo etc.) et sensibiliser la population à effectuer davantage
de transport actif;
b. Développer une stratégie de transport collectif qui intègre et
optimise les transports déjà en activité (Ex. transport adapté,
transport scolaire, centre de jour, taxis) et le compléter avec des
outils accessoires comme le covoiturage et le navettage (ex. lors
d'activité et d'événements).
7. Favoriser le maintien, la diversité et la mobilité des services publics.
G.
Axes
Grands objectifs
Piste d'action ou projets
Indicateurs
Orientation 2.0
Enjeu 2.0
Une économie renouvelée et des secteurs forts, en favorisant le développement de PME innovantes et d'une
main-d'œuvre de qualité.
Un potentiel économique et
entrepreneurial élevé, à
dynamiser pour innover et
soutenir son évolution.
Développement de
l'entrepreneuriat, la qualité et la
pérennité des entreprises de toutes
catégories, incluant les entreprises
d'économie sociale (EÉS).
Un secteur manufacturier centré
sur des créneaux porteurs et des
PME innovantes.
- Agir pour soutenir et améliorer le
repreneuriat des entreprises;
- Développer l'entrepreneuriat chez les
jeunes;
- Accroître les investissements en $ et le
nombre de projets d'innovation;
- Accroître la productivité des entreprises;
- Accroître la capacité et les activités
pour sensibiliser les employeurs aux
bonnes pratiques d'affaires.
- Se doter d'une stratégie pour mobiliser
le milieu pour renforcer nos créneaux
porteurs;
- Se doter d'une stratégie de
développement et promotion des
espaces industriels existants.
- Nombre d'activités de sensibilisation sur les
différents thèmes prioritaires;
- Nombre d'entreprises rejointes;
- Dollars d'investissement en innovation et
productivité des PME;
- Taux de rétention des employés;
- Investissements des entreprises en formation.
- Taux d'intégration des technologies numériques
en entreprise du territoire;
- Liste d'entreprises par créneaux porteurs
identifiés;
- Croissance des entreprises.
1. Embaucher un conseiller à l'intégration de la technologie numérique, à
l'IA en entreprise ainsi qu'à l'établissement des processus d'affaires;
2. Développer une expertise en repreneuriat;
3. Organiser des missions et des activités de sensibilisation en partenariat
avec les acteurs de l'écosystème entrepreneurial;
4. Établir une offre de services concertée destinée aux entreprises
installées dans l'E2RT, dans l'incubateur agroalimentaire et dans le
Centre de transformation : formation et du mentorat;
5. Développement et soutien de l'entrepreneuriat dans le domaine du
plein air et du tourisme;
6. Adapter les outils financiers de la SDE aux besoins relatifs à la
numérisation et au repreneuriat (H8): financement avec moratoire et
accès à une banque d'heures avec spécialistes;
7. Développer des incitatifs pour soutenir les priorités : relève,
développement durable, recherche & innovation et transformation
numérique.
1. Instaurer des liens opérationnels avec le Cégep de Thetford Mines et le
Tremplin pour la réponse aux besoins des entreprises;
2. Afin d'assurer la relève établir des contacts avec les centres de
formation professionnels et les écoles post-secondaires;
3. Réaliser des activités et des séances d'inspiration RH avec les
partenaires de l'emploi;
4. Développer une veille stratégique et s'inspirer des tendances mondiales.
H.
H.
Axes
Grands objectifs
Piste d'action ou projets
Indicateurs
Orientation 3.0
Enjeu 3.0
Une économie renouvelée et des secteurs forts, en favorisant le développement de PME innovantes et d'une
main-d'œuvre de qualité.
Un potentiel économique et
entrepreneurial élevé, à
dynamiser pour innover et
soutenir son évolution.
Bioalimentaire et agroforestier
Patrimoine minier (volet industriel)
- Accroître notre capacité et le
développement d'entreprises
bioalimentaires;
- Accroître la capacité d'attraction du
Centre Bioalimentaire;
- Créer une synergie entre le centre de
transformation agroalimentaire,
l'incubateur agroalimentaire, le marché
public et l'E2RT;
- Mieux soutenir les entreprises
agroalimentaires;
- Brosser un portrait des besoins et
priorités du secteur forestier;
- Actualiser la vision d'aménagement et
de développement du territoire agricole.
- Mettre en valeur et réhabiliter le
patrimoine minier en impliquant les
partenaires publics et privés;
- Assurer le leadership et les
représentations en lien avec les résidus
miniers (RMA).
- Nombre d'entreprises bioalimentaires soutenues;
- Coûts/bénéfices des outils de développement;
- Investissements réalisés dans le secteur;
- PDZA à jour;
- Vision d'aménagement du territoire agricole.
- Budget et ressources investies pour la mise en
œuvre de la stratégie;
- Nombre de partenaires privés impliqués.
1. Contribuer au développement du centre de transformation
agroalimentaire par l'offre d'une ressource spécialisée;
2. Créer une table de concertation stratégique entre le centre de
transformation agroalimentaire, le marché public, l'E2RT et l'incubateur
agroalimentaire;
3. Mettre en valeur nos produits locaux : marché de proximité virtuel
avec points de chute dans différentes municipalités (Ex. : la chèvre et le
chou), lieux de vente éphémères, circuits Arrêts gourmands;
4. Accompagner et faciliter le réseautage et le partenariat entre
producteurs : promotion, mise en marché, partage de machinerie et
d'équipement et offrir de la formation;
5. Développer des stratégies collectives de mise en marché et un système
de valorisation;
6. Mettre à jour le PDZA afin de mettre de l'avant les opportunités de
développement et d'aménagement du territoire;
7. Réunir les principaux acteurs et parties prenantes afin de faire le point
sur les opportunités de développement au niveau forestier, notamment
en valorisation de la biomasse forestière.
1. Mettre en œuvre la stratégie de l'héritage minier 2035;
2. Faire connaître le potentiel de récupération et de transformation des
résidus;
3. Continuer à impliquer les compagnies minières comme partenaires de
mise en valeur du patrimoine minier;
4. Créer des liens stratégiques avec Coalia et l'ONA (observatoire);
5. Mettre en valeur les technologies développées grâce aux résidus
miniers;
6. Organiser un évènement informatif;
7. Se doter d'une ressource en économie circulaire et valorisation.
J.
K.
Axes
Grands objectifs
Piste d'action ou projets
Indicateurs
Orientation 3.0
Enjeu 3.0
Une économie renouvelée et des secteurs forts, en favorisant le développement de PME innovantes et d'une
main-d'œuvre de qualité.
Un potentiel économique et
entrepreneurial élevé, à
dynamiser pour innover et
soutenir son évolution.
Énergie
- Optimiser le potentiel d'énergie
renouvelable de façon à répondre aux
projets de développement et contribuer
à la décarbonisation de ces activités.
- Nombre d'entreprises bioalimentaires soutenues;
- Coûts/bénéfices des outils de développement;
- Investissements réalisés dans le secteur;
- PDZA à jour;
- Vision d'aménagement du territoire agricole.
1. Mise en place de nouvelles capacités de production par éolienne et
ou énergie solaire;
2. Maximiser les retombées des énergies renouvelables à l'échelle de la
MRC;
3. Participer au développement de la Régie « Connectif des sommets »
pour prendre des participations et gérer le processus d'intégration et
d'acceptabilité social.
L.
Axes
Grands objectifs
Piste d'action ou projets
Indicateurs
Orientation 3.0
Enjeu 3.0